工作了几年，或许你已经升上小(xiǎo)主管，就算还没，但因為(wèi)够资深，主管交派重要项目时你也是第一人选。不管是带几位部属，或带整个项目，你发现，要达成目标，不再像过去只是自己努力就好，还必须让团队一起帮你。
但这些“帮忙”，有(yǒu)时在你眼中，根本就是“扯后腿”。“不是都讲过了，怎么还做成那样？”“动作那么慢，我自己做还比较快！”不禁感叹，都已经这么忙了，為(wèi)什么还得花(huā)时间来处理(lǐ)这些“别人的问题”？
但这些真的是“别人的问题”吗？曾带领日本无印良品V字型复苏、从巨额亏损到创下1620亿日元史上最高营收的前会長(cháng)松井忠三指出，领导者的角色有(yǒu)两个层面：一是“人的层面”，也就是培育部下；二是“工作的层面”，想办法让业務(wù)顺利进行，这两者必须同时做到才行。
但很(hěn)多(duō)人都只把心力放在工作层面，当“人”没有(yǒu)机会成長(cháng)，自然也就无法成為(wèi)有(yǒu)效的助力。所以松井强调，就算你不是主管，只要你在公司拥有(yǒu)一名后辈或部下，就必须正视这件事，因為(wèi)“培育别人，就等于培育自己”。
而要带领部属成長(cháng)，以下3堂课，你一定要知道：
Lesson 1：就算琐事，也要让对方知道"做的意义"
很(hěn)多(duō)资深的人都会嫌年轻部属或同事抗压力低，一遇到挫折就放弃，甚至离职。但在因应这个问题前，必须先厘清“為(wèi)什么年轻人待没多(duō)久就离职？”
或许理(lǐ)由不一而足，但想象得到的第一个原因是，他(tā)们尝到了理(lǐ)想与现实之间的落差，也就是所谓“现实的冲击”。
新(xīn)鲜人进公司时，都带着希望与理(lǐ)想，但实际上，公司却是在乍看之下充满矛盾的情境中运作的；而且，就算新(xīn)进员工自己有(yǒu)想做的工作种类，公司也不会天真到随随便便就让他(tā)做。更多(duō)职场、销售技巧请关注微信：xiaoshouxue 面对如此严峻的现实，年轻员工不禁会觉得“这个世界和我想象的不同”、“应该有(yǒu)比这还更适合我的工作”。
碰到这种情形，松井认為(wèi)，最好的处理(lǐ)方法是“事前就让他(tā)认清现实”。无印良品对于已决定即将采用(yòng)的员工，会让他(tā)们到门市打工。就算是过去时常来消费的无印良品粉丝，等到他(tā)实际站在店(diàn)里工作时就会发现，自己过去怀抱的想象，与现实的状况是截然不同。
光是站着做事本身就很(hěn)辛苦了；另外像是把厂商(shāng)送来的商(shāng)品运到仓库去、把商(shāng)品从仓库运到门市来之类的大量體(tǐ)力劳动；在商(shāng)品品项较多(duō)的分(fēn)店(diàn)，还得要记住所有(yǒu)商(shāng)品，搞不好还会遇到顾客提出一些让人觉得没道理(lǐ)的抱怨。像这样事前让他(tā)们體(tǐ)验第一線(xiàn)的工作，反倒能(néng)让当事人先做好心理(lǐ)准备。
等到他(tā)们成為(wèi)新(xīn)进员工后，公司便要视之為(wèi)组织的一员，好好让他(tā)理(lǐ)解公司秉持的哲學(xué)、理(lǐ)念，以及价值观等思维。例如在刚进公司时，很(hěn)多(duō)人可(kě)能(néng)曾被交办过打扫、泡茶、检视影印纸之类的工作，这些都是和业務(wù)无直接关联的杂務(wù)，或许会让人觉得“真麻烦耶！”然而主管必须带领他(tā)们思考“為(wèi)何需要这样的作业？”、“这项作业有(yǒu)什么样的效用(yòng)？”之类的目的与理(lǐ)由，否则他(tā)们一定只会排斥。这就是化解“现实的冲击”的方法。
Lesson 2：用(yòng)“想要理(lǐ)解他(tā)人”的态度，来面对失败
人生很(hěn)漫長(cháng)，永遠(yuǎn)都能(néng)重新(xīn)站起来，没必要把一次失败就当成一切完蛋。和那些不知挫折為(wèi)何物(wù)就一直成功的人，这种从失败当中改变了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能(néng)成長(cháng)為(wèi)有(yǒu)实力的社会人。松井断言，在商(shāng)业的世界里，懂得何谓失败的人，会比不懂失败的人要强上许多(duō)。
一个人会因為(wèi)什么事情的启发而冒出成長(cháng)的嫩芽，没人知道。或许也有(yǒu)一些新(xīn)人，和同期进公司的同事间有(yǒu)些落差，或迟迟没有(yǒu)成長(cháng)。假如你是这种新(xīn)手的主管，请你谨记着要用(yòng)長(cháng)遠(yuǎn)的眼光看待部下。但有(yǒu)一件事很(hěn)重要，必须要带领对方建立“想要理(lǐ)解他(tā)人”的态度。
不考虑别人立场的人，无论做什么都不会顺利。工作不是只靠自己就能(néng)完成，除了同单位团队外，还得和其他(tā)部门、往来对象一起合作推动。一方面正因為(wèi)失败过，所以比谁都还更能(néng)為(wèi)对方着想；另一方面也可(kě)以不至于过度相信自己的能(néng)力。无论沟通技巧好或不好，只要展现出很(hěn)想理(lǐ)解对方想法的态度，永遠(yuǎn)都有(yǒu)复活的可(kě)能(néng)。
Lesson 3：善用(yòng)间接称赞，让部下更感动
每个人都会有(yǒu)“希望得到肯定”的感受，当别人称赞自己时，没有(yǒu)人会觉得不开心。只要能(néng)确切感受到自己的存在或行為(wèi)，并得到适切的评价，人们就会在高度的满足感下，维持“我想要再多(duō)努力一点”的工作动机。
直接称赞本人固然也行，但松井常用(yòng)的方法是“间接称赞”。不是直接向对方讲称赞的话，而是经由第三人告诉他(tā)“我在称赞他(tā)”这个事实。
松井会在杂志(zhì)等媒體(tǐ)找自己采访时，告知对方：“如果要针对这个主题采访，请你去找这个单位的这个人。因為(wèi)，无印良品在中國(guó)的事业之所以能(néng)够成功，都多(duō)亏他(tā)的功绩。”等到采访的人去找这位部下访谈时，必定会提到“松井先生基于这样的理(lǐ)由，推荐我们来采访您。”这会使得部下觉得“老板这是在肯定我的工作表现”。
有(yǒu)一种在营销中常用(yòng)的心理(lǐ)效果叫“温莎效应”：与其由当事人自己推荐“这个很(hěn)棒唷”“这个很(hěn)好吃唷”，交由没有(yǒu)利害关系的第三人传达，反倒更能(néng)让人相信、更能(néng)给人好印象。亦即，口碑营销会比直接自我宣传的效果来得好。
“间接称赞”就和这种情形相同。例如和同事去喝(hē)一杯时，可(kě)以把不在现场的部下拿(ná)出来当话题：“最近，那家伙很(hěn)拼哩！”这位同事或许就会帮你转达：“课長(cháng)那天称赞你耶！”
另一种称赞部下的方式是向往来厂商(shāng)透露，“工作接下来的部分(fēn)交由我的部下某某接手，他(tā)是我们公司期待的明星。”往来厂商(shāng)和对方碰面时，若告知“上次听到你们主管称赞你”，部下应该就会知道自己受到肯定而感到开心了。
要像这样，设想有(yǒu)什么管道，能(néng)够把赞许的话传到他(tā)本人耳中。当称赞传到本人耳中时，他(tā)就会开心于“竟然这么肯定我”，工作动机也将因而提升。
